Три ключевых параметра развития кризисов компаний

Качалов Игорь
20.05.2005 | 14:06
Качалов Игорь



Любая компания мира в разные периоды своей жизни проходит через кризисы своего собственного развития. В данном случае не имеются в виду кризисы, обусловленные внешними факторами: действиями конкурентов, девальвацией и другими рыночными ситуациями. Здесь мы расскажем о кризисах, обусловленных внутренними причинами компании.

Очень часто бывает так, что собственные кризисы наступают для менеджеров компании и владельцев бизнеса как-то внезапно.

До 80% компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка. Цель настоящего обзора - показать критерии, характерные для начала кризиса и дать несколько практических советов руководству компаний.

Вам наверняка знакома такая ситуация: на рынке не происходит никаких серьезных изменений, клиентская база находится в своем текущем развитии, но вдруг замедляются темпы роста продаж и весь управленческий состав начинает испытывать колоссальные затруднения в своей работе. Также неожиданно те действия, та активность, которые еще вчера приносили хорошие результаты, сегодня начинают провисать в воздухе. Время, затрачиваемое на работу, увеличивается, а результативность снижается. При этом резко начинает расти недовольство среди менеджеров.

Низшее и среднее звено скрыто или явно предъявляют свои претензии к руководящему составу в неспособности руководить.

Руководящий состав компании и владельцы в свою очередь начинают обвинять или задумываться о неспособности сотрудников работать. Наиболее ответственные и самокритичные менеджеры хватаются за голову с панической мыслью: разучился работать - вчера все было нормально, а сегодня ничего не получается.

На самом деле все эти события говорят только об одном: компания подошла к очередной критической отметке своего развития. Проанализировав бизнес порядка 100 своих клиентов и проведя тщательные и обширные дискуссии с более чем тысячей менеджеров на наших семинарах, мы пришли к выводу, что 3 простых параметра достаточно четко могут сигнализировать о возможном приближении кризиса:

  • время жизни компании на рынке;
  • объем продаж компании;
  • количество сотрудников компании.


    ВОЗРАСТ: В ТЕЧЕНИЕ 10 ЛЕТ ВЫЖИВАЕТ 4% КОМПАНИЙ
    Статистика американских и европейских рынков за последние 100 лет, а также статистика развития российского рынка за последние 10 лет показывают удивительную закономерность, которая возобновляется от рынка к рынку, от страны к стране, от времени ко времени независимо ни от каких условий. Если взять за 100% количество компаний, начавших свой бизнес в определенном году, то выяснится, что на 3-й год своего развития выходит не более 20% стартовавших компаний. Другими словами, 80% компаний в течение 2-го и 3-го года существования испытывают колоссальные сложности в своем развитии и не могут их преодолеть, вследствие чего наступает банкротство и они закрываются. Это первый кризис - кризис возраста.

    Еще раз необходимо подчеркнуть, что наступление кризиса не зависит ни от развития рынка, ни от уровня профессионализма управленческого персонала.

    Последний анализ, проведенный в Англии, одном из старейших рынков мира, в 90-х годах ХХ в. показал, что только 23% компаний перешли свой 3-летний рубеж развития, а 77% компаний разорились.

    Следующий этап, когда сложности в управлении бизнесом резко возрастают и компания испытывает очередной кризис, приходится на 6-8 год жизни компании. В этот момент времени возобновляется та же самая статистика: 80% <оставшихся в живых> компаний разоряются, закрываются и уходят с рынка и только 20% компаний продолжают развиваться дальше.

    Если посчитать общий результат, то видно, что к 9-10 году своей жизни подходят не более 4-5% компаний. Это первая жесткая и жестокая закономерность, которая работает на любых рынках, в любом бизнесе, в любых компаниях.

    Необходимо подчеркнуть, что специфика этих кризисов, кризиса 2-3 года жизни и кризиса 6-8 года жизни достаточно различна.

    Первый временной кризис вызывается прежде всего факторами, связанными с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компании. Второй кризис, кризис 6-8 года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок. На повестку дня выходят все ключевые аспекты управления компанией:
  • основная философия компании: цели, миссия, ценности и пр.;
  • регламентированные бизнес-процессы;
  • управленческая и организационная структуры ;
  • менеджерский блок параметров управления компанией.

    Как правило, дальнейшее развитие компании зависит от решений исключительно маркетинговых задач.

    Самое главное, что данная закономерность работает в самой чистой и очевидной форме, затрагивая одновременно сотни тысяч компаний благодаря одному простому факту - дате начала их активной рыночной деятельности. Это происходит вне зависимости от профессионального подхода компании к решению организационных, маркетинговых или финансовых проблем. Никакие профессиональные решения не помогут избежать кризисных явлений. Они помогут лишь пережить с наименьшими потерями кризисные точки развития, но опять же не всем компаниям, а только 20% или приблизительно такому количеству.


    ПРОДАЖИ: НЕ ВСЕ КОМПАНИИ СПРАВЛЯЮТСЯ С ДЕНЬГАМИ
    Анализ роста продаж компании и возникновение критических ситуаций в управлении компанией показал следующую закономерность. Первая серьезная критическая ситуация складывается в тот момент, когда компания в своем росте достигает объемов продаж размером 100 тыс. долл. в год. Причем опять же здесь необходимо подчеркнуть, что это пороговое значение продаж не зависит в большинстве случаев от типа бизнеса компании или от вида товара и услуг. Далее возникает любопытная закономерность, которая была замечена на практике в бизнесе нескольких десятков компаний. Кризисные ситуации в развитии компании повторяются с двукратным увеличением объемов продаж.

    Более сложными периодами роста для компании являются рубежи продаж - 200, 400, 800 тыс. долл. и далее вверх, причем некоторые из этих значений являются наиболее сложными.

    По нашим наблюдениям, наибольшую трудность компании испытывают в преодолении следующих значений продаж:
  • 100-200 тыс. долл.;
  • 3-6 млн долл.;
  • 50 и 100 млн долл.;
  • 800 млн долл.

    Эти трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др. В этот момент старые решения уже не удовлетворяют компанию, а новые решения еще не найдены.

    При этом компания может переходить и в новую весовую категорию бизнеса. Так, по мировой квалификации малого, среднего и крупного бизнеса, размеры малого бизнеса заканчиваются на отметке примерно в 100 млн долл. годовых продаж. Если компания переходит этот рубеж, то в дальнейшем ей потребуется применение новых инструментов в управлении бизнесом, а также в финансовом планировании и в маркетинге.

    В этот момент компания фактически покидает статус среднего бизнеса. За объемом продаж в 1 млрд долл. уже начинается крупный бизнес. Профессиональные компании, достигнув объемов продаж в 700-800 млн долл., начинают проводить либо реструктуризацию, либо внедрять новые формы и методы управления компанией. Важным является тот факт, что приведенные цифры не являются жестки-ми, поэтому рассматривать их следует в определенном интервале, например, <плюс-минус> 10% от указанной цифры.


    СОТРУДНИКИ: НЕ ВСЕ СПРАВЛЯЮТСЯ С ЛЮДЬМИ
    Необходимо подчеркнуть, что считать нужно полное количество сотрудников, а не только то количество, которое занято, например, в производстве, в продаже, в других направлениях. Так же не важно, в каком количестве офисов эти сотрудники сосредоточены.

    Первый критический шаг - это 7 человек. Из практики менеджмента известно, что 7 человек это оптимальная группа людей. Оптимальная с точки зрения эффективности управления и достижения целей. Также при количестве 7 человек в группе уже присутствуют все необходимые роли для эффективного взаимодействия и управления.

    Рассмотрим подобные кризисы на примере российских компаний за последние 10 лет.

    Дело в том, что условия развития рынка России поставили уникальный рыночный эксперимент с очевидным результатом. В других странах ежегодно открываются и закрываются тысячи компаний. Другими словами, данные процессы во многом являются уравновешенными. В России 90-х годов все было по-другому.

    1991 год ознаменовался началом рыночных отношений. Одномоментно открылись и начали активную деятельность на рынке сотни тысяч компаний. В первую очередь открывались банки, биржи, торговые компании. Через 2-3 года согласно закономерности 80% компаний должны были разориться. Очевидно, что если в течение нескольких месяцев закрывается 80% всех существующих компаний, то это будет громаднейший кризис. Именно такая ситуация наблюдалась в 1993 и 1994 гг.: грянули мощнейшие системные кризисы российского рынка - <черные> вторники и прочее.

    В результате с рынка исчезли тысячи банков, бирж и компаний. Список очень длинный и всем хорошо известен: торговые компании "Эрлан", "Рэм"; финансовые компании "Тибет", "Хопер", "Селенга", банки Часпромбанк, ЧараБанк, Московский Городской Банк и многие другие. Этот период как раз и явился первой кризисной точкой временного развития компаний.

    Согласно той же самой закономерности на 7-8 год должны были рухнуть еще 80% из <оставшихся в живых> компаний 90-х годов.

    В 1998 г. произошло и это. Мы имеем в виду последний крупнейший кризис в России в августе 1998 г. Названия этих компаний также хорошо известны. Достаточно привести названия таких банков, как "Российский кредит", МЕНАТЕП, Инкомбанк и др. Другими словами, из компаний, стартовавших в 1991 г., действительно остались единицы - не более 4-5% (например Альфа-банк).

    Необходимо подчеркнуть, что <спусковым крючком> таких кризисных явлений могут быть самые разные события. Например, в России это были кризисы <пирамид>, <коротких> межбанковских кредитов, ГКО и др.

    Если в коллективе работает меньше 6 человек, то возникает необходимость сосредотачивать некоторые роли в одном человеке или разбрасывать одну роль по нескольким сотрудникам. Если же коллектив состоит более чем из 8 человек, то роли начинают дублироваться.

    Когда в компании работает больше чем 7-8 человек, то это вызывает критические явления, связанные с тем, что необходимо уже по-новому выстраивать структуру взаимоотношений и организационную подчиненность. Возникает минимальная иерархия взаимоотношений нескольких людей.

    Далее ситуация критических значений количества сотрудников опять растет с двукратным шагом. То есть с увеличением количества работающих людей в 2 раза кризисные явления в компании возобновляются на новом уровне.

    По опыту развития десятков компаний можно с уверенностью сказать, что наиболее сильные точки роста и наиболее тяжелое время для компании, когда компания состоит:
  • из 30 человек;
  • из 250/500 человек;
  • из 1000 человек.

    В эти моменты компания и менеджмент компании сталкиваются с наибольшими трудностями. Для того чтобы их разрешить, необходимо по-новому взглянуть на существующие структуры взаимоотношений, подчиненности, организационного взаимодействия бизнес-процессов, которые протекают в компании.


    ЗАКЛЮЧЕНИЕ: НЕОБХОДИМО СЛЕДИТЬ ЗА СИГНАЛАМИ
    Говоря о трех ключевых параметрах развития любой компании, необходимо иметь в виду следующий фактор: все эти указанные критерии являются сигналами того, что компания находится на пороге нового этапа развития.

    В разных компаниях в зависимости от истории развития, от бизнеса, которым они занимаются, это может проявляться по-разному. Где-то это в большей степени связано с финансовым управлением, где-то с разными аспектами - организационным или маркетинговым управлением. Необходимо иметь в виду только одно - в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления компании новыми элементами. Иначе данный кризис либо не будет пройден вообще, либо пройден с большими временными и финансовыми издержками.


    РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ
    Шаг 1. Определить на каком этапе находится компания.

    Шаг 2. Подготовиться к новому этапу развития:
  • выделить компании-лидеры в вашей товарной группе, уже прошедшие критические точки развития;
  • собрать информацию об управлении в этих компаниях;
  • выделить решения, применимые для вас;
  • провести работу по внедрению и управлению изменениями:
  • разработать собственные решения;
  • провести серию экспертных совещаний;
  • отслеживать внедрения изменений.

    Источник: http://it2b.ru